| 網路花店深入報導 |
二○○六年十月，台灣最大的網路花店「花道家」和中信金控、雄獅旅行社等一起獲得經濟部頒發的「金網獎」，也是其中唯一的「農業」公司利用網路提供更多服務；而台灣花店協會也在二○○六年十一月正式成立入口網站，號召全省數百家會員花店，全部參與「網路花店」的革命。
從一九九九年美國著名的網路花店「1-800-Flowers」在美國上市之後，花店被視為最適合發展電子商務的產業，從最初三個年輕人第一年就做出兩千萬美元的生意，一直是花店業者最津津樂道的故事，也讓世人見識到網路串連起規模經濟的效果。
不管晨昏，無論人在國內外，顧客只要點選花束品項和運送地址，就可以在指定時間內送到，而且費用甚至比自己到門市買花還低，主要就是利用網路來選擇最接近的加盟花店服務，這種模式（見上述圖表）不但讓台灣傳統花店產生新的變革，甚至對整個花卉產業都有新的影響。
「過去花店生意的價格和產品，都是依當時農場收成的情況來看，就像賣菜一樣是看天吃飯的行業，」擁有二十年花店經驗的現任台灣花店協會理事長陳清鈺指出，現在網路平台的運用經驗，已經可以判讀顧客的主要需求，「我們可以開始建議花農朝更有效益的方式來栽種。」陳清鈺說。
台灣花卉產業的「供應鏈」，主要可以分成上游的花農、中間的批發商到下游的花店，根據農委會的估算，產值共約兩百億元台幣，包括內銷和外銷。而最下游的花店通路又可分成兩種：專做婚喪喜慶的顧問業及一般的花店。
事實上，從一九九八年開始，花店業者早就注意了網路的崛起，但是受限於宅配的包裹大小問題無法解決（宅配業者當時只有統一的尺寸規格），隨著二○○○年網路泡沫化之後，一時間「網路花店」似已成為泡影。 |
| 衝擊傳統花卉業 |
網路花店對傳統花店產業的顛覆性變革，目前已出現在四個方面：
首先，還是二分之一以上的價格大破壞。以「九九九朵玫瑰花束」為例，過去一大束包括人工都要六、七千元台幣以上，每年情人節的檔期一家花店只要接五、六個Case就夠了。但是從二○○四年起網路花店率先喊出「一千九百九十九元」，讓這項「旗艦型產品」平價化，主要就是網路花店利用「規模採購」的優勢，徹底破壞「單點作戰」個別花店業者之價格。
第二，是「雙交叉」的高峰期出現。一般花店六○％以上的生意，是集中在節慶日，包括情人節、清明節、舊曆年等。以二月十四日的西洋情人節為例，過去傳統花店的作法，是先在二月十一日、十二日做為進貨的「高峰期」，大量進貨之後等兩天讓花朵綻放上市，成為價格的「高峰期」，所以從消費者的角度來看，十一日和十二日到花店買花最便宜，因為量正充足，而花期又含苞待放，到了十三日、十四日價格則上揚。但是「網路花店」出現之後，通常十二日以前就停止預購，並且得知精確數量便開始大量採購，供應商也大量出貨，使得市面上節日前兩天的價格也和節日當天相同，成為兩個需求高峰。
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| 價格減半，改變市場生態 |
第三，是重新了解顧客的需求。花道家執行長許立人指出，從網路的購買行為來看，大部份集中在三種花種：玫瑰、百合和鬱金香，但是過去傳統花店必須進貨數十種花朵，來滿足顧客的挑選，但是最後造成大量無法計算的損耗，透過網路花店的平台，可以更精確地了解顧客的需要，而傳統的花店業者也可以重新思考實體店面的陳列方式。
第四，周邊服務的結合。由於價格的破壞，不管在網路上或是實體店面的花束價格，利潤已經壓縮到極限，一束節慶的花朵，從花材、花器、包材、人工到損耗成本，已無法維持足以成長的利潤，台科大資管系教授劉順仁就指出，這時「花束」本身已是一種服務的「載具」，店家莫不希望利用這個「載具」來追求其他的服務機會，包括和花束相關的禮品販售、結合玩偶、巧克力等商品、禮堂布置的顧問及特殊花藝的設計等來提升毛利率，當所有花店都成為「網路花店」時，「網路花店」的下一回合決戰點，就在於「差異化服務」。
簡單地說，當「花道家」挾創新技術及營運模式打造「網路花店」之後，原來的傳統花店業者也迅速跟上「網路花店」的腳步，在經濟部的輔導及自我摸索，花店協會理事長陳清鈺就估算，未來兩年內，網路的花束將可以從目前占不到五％的營收，快速提高到兩成，「而且還會帶動更多的服務比重。」陳清鈺強調。
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| 迫傳統花店升級 |
利用網路深化原有產品線
面對傳統花店的來勢洶洶，「純網路花店」的花道家利用強大的ＩＴ平台進一步販售更多相關商品，提升行銷力，達到「交叉碰撞」的採購效益；而傳統花店業者則進一步利用網路平台，來深化原有花卉的產品線，希望提供的是顧客一次購足的服務。
儘管每一家「網路花店」的策略不同，但是幾乎每一家花店都有一個或大或小的攝影棚，讓鮮花嬌豔欲滴的圖片出現在網友面前。而當花店業者能把各類長短數量的鮮花，如同親送準確地送到顧客手中時，在網路上選購自己喜歡口味的鹹酥雞，這一天應該不再遙不可期。 |
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網路花店啟動革命
